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环境变化条件下企业文化变革研究

减小字体 增大字体 作者:王伟    来源:www.bob123.com  发布时间:最新发布
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企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的,被组织员认为有效而共享,并共同遵循的基本信念和认知。企业文化日益受到企业的重视,然而企业文化对企业绩效的作用过程和机制的研究目前仍然很少,导致在实践中人们难以对构建怎样的企业文化、如何进行相关变量的调整以提升企业绩效提供有益的建议,据此本文试图研究企业文化对企业绩效作用的机制,并以海尔集团的文化变革为例加以实证。

一、环境的变化本质

随着科学技术的快速发展,特别是计算机和网络技术的广泛应用以及国际政治格局的变化,全球经济一体化程度不断加深,技术变化速度日益加快,市场竞争日趋激烈。面对日益富于变化的当前环境特点,企业必须加快知识更新速度,推动持续的创新,以在新的竞争环境中生存。企业中的管理实践变革,必然带来对传统生活方式的变革挑战,在此背景下,企业文化的变革势在必行,只有企业的价值观和行为方式改变了,企业才能实现真正的变革创新。在全球化竞争的时代,鼓励学习的文化已经成为日渐重要的课题。

组织学习被认为是形成未来公司核心竞争力的重要因素。这种不同于个体学习的机制要求组织通过学习持续地提高产品、技术和管理的创新能力,并提升企业的绩效,促进企业的生存和发展。组织学习导向不仅是知识和信息的搜索和新方法的尝试,而且是组织中的知识、信息处理和共享的集体学习过程和机制,组织学习与环境变化高度相关,其目的就是要解决企业与环境互动过程中所出现的技术、产品、市场和服务等问题,以适应环境变化的挑战。

学习导向有助于动态能力的培养。学习导向本质上是一种学习的倾向,这一的倾向形成的背景是环境持续变化的压力,同时要求在企业内,员工需要持续地把以往开展活动所依循的思维方式放到一边,对组织工作保持审视的态度,通过彼此开放式地集体学习和知识分享,寻求更为优化的问题解决方法,以适应环境变化的要求。富于变化的环境必然导致核心能力的不断修正,在富于变化的新环境条件下,如在新产品开发领域,包括企业文化在内的核心能力很可能转变为“核心僵化”,阻碍企业在变化的环境中生存和发展。Teece等(1997)据此提出,企业应发展“动态能力”,以适应富于变化的环境。可见,学习导向有助于提升组织对外界环境变化的动态适应能力, 确保战略的适用性与即时性,其作用机制如图1所示,学习型企业文化通过动态能力、企业行为的中介作用提升企业持续生存和发展的能力。

二、企业文化与环境的相互过程

任何事物都是变化的,企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响,对企业的发展起作用,但随着企业的发展,就不那么适用了,就需要主动地扬弃,要随着客观条件的变化而进行创新,才能确保其旺盛生命力。 企业文化作为价值体系和行为方式渗透在企业的所有经营管理中,是企业的精神支柱,形成企业的管理传统。企业文化是在一定的社会、文化环境影响下,经过企业的长期倡导和员工的积极认同、实践与创造所形成的价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等的综合。对于企业来说,企业文化的生成动力源于企业降低内部交易成本、扩大企业边界、提高盈利能力的需要,归根到底是企业生存发展的需要。

企业文化是在一定环境条件下形成的,因此环境的特点以及环境的变化要求企业文化的变革。环境本质上具有变化或不确定性的特征。在稳定环境下,企业可以依赖已有的文化基于已有知识和经验做出决策,而在环境变化的条件下,这样知识、经验甚至文化就可能失灵。企业环境不确定性的直接来源可归结为两奇迹之一。海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理企业文化的模式,能持续应对环境变化。随海尔发展的不同阶段,及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法,是其能取得持续成功的关键所在。

创始人张瑞敏就曾明确指出:“找对了价值观且产生了很好的成果之后,就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理,海尔从创业初期就开始抓质量管理,当时海尔提出一个价值观:有缺陷的产品就是废品。到了1989年,很多企业产品不好卖,因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键,在这种情况下,很多企业开始抓产品质量,但是海尔又提升了一步:从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量,延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好,也不是完整的质量,要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务,而且也采取了海尔式的具体服务做法时,海尔又开始了新的提升:在九十年代中期抓到了质量的本质,即永远要满足用户的需求,永远使用户满意,提出为用户创造需求,满足用户潜在的需求,提出“只有淡季的思想,没有淡季的市场”。

在海尔的发展过程中,针对环境变化,有两次企业文化的明显转变。1996年,海尔将“无私奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造,并提出“狮鹿哲学”理念。就此张瑞敏指出:“从1998年我们又推进了一步,就是对市场链的流程再造,海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系,同事间都是上下级的关系,员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了,满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理,企业员工每个人之间不仅是同事的关系,更是市场的关系。”他将“狮鹿哲学”阐述为:“海尔的目标是3 万员工都成为自主经营的SBU(策略经营单位), 这就是我们争取的一个目标, 但并不是这么简单,如果说到2008 年的话, 每个人都能做到, 就比较理想。从开始提出来, 到最后做到, 10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动, 每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉, 但如果这只鹿年轻力壮, 它在鹿群中肯定不会被吃掉, 被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话, 连牛也可以踢它两脚。为什么呢? 因为它的每个细胞都老化了, 所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大, 多么有力量, 关键是看它的细胞有没有活力。”

由海尔成功的经验可知,如果文化不随着环境变化而变革的话,将会影响到企业的生存和发展。应该看到,目前我国企业文化变革尚处于初级阶段,对企业文化变革管理的研究和实施仍很不足,我国企业仍要继续探索,将我国传统文化同国际先进管理检验相结合,走出一条适合自己的有中国特色的企业文化建设之路,成功应对环境变化的挑战。彼得·圣吉提出构建学习型组织的五项“修炼”方法 , 即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考,五项修炼的本质就是要培育学习型的组织文化。每一项修炼都以前一项修炼为基础,需要精心加以组织,以形成组织持续发展的合力,尤其是需要领导者的大力推进,如果组织领导者的态度消极,那么企业成员将可能退回到彼此以及对组织的不信任的“自我防卫”的状态,不能真正把自己与组织的命运联系到一起。

三、结语

本文首先分析了环境特点,接着讨论了企业文化影响企业绩效的内在作用机制,明确了环境特点对企业文化建设的影响,提出在当前新的环境条件下企业文化建设的任务是要通过变革以适应环境变化,并以海尔发展历程为例予以实证。需要强调的是,推动企业文化变革对于传统的科层制为特点的企业来说是一项重大调整,传统等级制的企业文化向学习型企业文化的转变过程是一种根本性的脱胎换骨式的改造,不仅

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