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电信营销渠道冲突管理的现状、问题与对策

减小字体 增大字体 作者:孔令夷    来源:www.bob123.com  发布时间:最新发布
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目前,电信市场环境复杂多变,新兴渠道的崛起和不断壮大,对运营商构成了巨大的挑战,渠道冲突频发,渠道成员合作解决问题势在必行。

一、电信营销渠道冲突管理的现状分析

1、电信营销渠道冲突的现状

目前我国电信市场竞争激烈,运营商对渠道的依赖日益明显。传统渠道模式下,代理商分散且规模小,运营商处于主导地位。而如今,以中域电讯等为代表连锁加盟网络迅速发展,资源迅速向专业连锁网络集中,使得各运营商不能不依靠他们。依靠庞大的销售网络和强大的营销能力,专业连锁网络占据了市场主动权,他们要求更多的返利,更宽的价格幅度,更长的回款期限。这导致了运营商的渠道成本上升,利润下降,渠道成员关系紧张,而且双方冲突的范围、水平和破坏性显著上升。

2、电信企业在冲突管理中的问题

(1)传统观念的影响根深蒂固

传统思想的束缚仍存在,“忍让”仍是中国人对待冲突的主要态度。尽管运营商经常处理冲突,可是他们对冲突的处理仍有忍让、退避的习惯。这主要是因为他们对冲突缺乏科学的认识。

(2)缺乏科学的冲突管理理论

我国对冲突管理的研究相当欠缺,运营商缺乏冲突管理意识和理论指导,冲突管理水平薄弱。每当冲突出现,仅采取制止、转移或消除冲突的措施。

面对电信企业越来越明显的冲突,对电信营销渠道冲突管理的研究有着十分重要的意义。通过有效的冲突管理,能使运营商更好地适应复杂多变的环境,善待建设性冲突,使冲突双方实现“双赢”,提升营销渠道效率。

二、运营商的渠道冲突管理规划

1、正确理解渠道冲突

(1)对渠道冲突认识的误区

在以往的教科书和论文中,我们经常会看到“化解冲突”、“解决冲突”、“消除冲突”、“降低冲突”等类似的提法,而这是对冲突问题的误解。冲突问题只能进行管理,而不能消除、降低或解决。渠道成员的相互依赖性是渠道冲突产生的必要条件,一旦解决了冲突,双方之间的以来关系就不存在了。过去的文献强调如何解决或降低冲突,其基本前提就是:冲突是破坏性的,这样就忽视了冲突的建设性功能。

(2)理解营销渠道冲突的建设性功能

运营商为了推广新产品、拓展新市场、实施新计划而发生的各种冲突,就具有建设性。这些冲突能促进市场发展、加快渠道发展,给渠道成员能带来销售动力,给用户能带来便利和优惠,还能够优胜劣汰,提高电信行业整体的服务质量。

一般来说,符合以下四个判断标准,则冲突就会有建设性影响:①渠道成员之间关系牢靠,彼此之间能够在工作中很好地相互影响和相互配合;②渠道成员互相信任;③所有人员对渠道冲突的结果感到满意;④渠道成员提高了管理未来冲突的能力。

2、冲突管理规划

冲突管理规划是设计关于潜在争论、克服不必要的冲突,及将真正差异导入问题解决之建设性管道的方法与步骤,它分为以下五个阶段:

(1)检讨冲突分析

此冲突分析是用来获得与问题有关的信息、了解冲突各方的关系与联系。通过分析,也可揭示冲突各方利害关系的强度。

(2)评估利益方的目的

每一渠道成员对其有关利益或需求的争论,都是希望获得满意的解决。评估利益方的目的,是要在冲突方坚守某一立场以前,发掘能达成其需求的满意解决。冲突管理策略应与渠道成员所希望达成的结果直接相关。一般有五种可能的冲突结果:输赢、僵局、妥协、吸收、双赢。

(3)使冲突管理策略与利益相结合

竞争策略是输赢的解决方法,常用于正面冲突。为了保护自身利益与对方进行坚强对抗,必分出胜负才结束,渠道中强大的一方往往会获胜。

回避策略会造成僵局,是指运营商不处理或者不关心冲突而允许其存在下去,目的是缓和关系,对冲突管理没有帮助。

迎合策略是对别人妥协,由于一方是消极或不果断的,或缺乏使用不同策略的能力。

运营商还可运用一体化策略吸收实力相对弱小的代理商,直接将其转化为自营渠道。

双方还可通过谈判达成协议。协商时双方公开阐明自己的观点,明确渠道冲突的因素,寻找解决问题的办法。但是通过协商只能缓解冲突,但冲突根源依然会存在。

随着合作管理技术和新型组织的兴起,合作解决问题将成为更普遍的冲突管理方法。一般性谈判的结果是固定资源的划分,与之相反地,合作解决问题,也称为整合性谈判,是寻求扩张渠道资源、扩大选择范围,即“做大蛋糕”,以致于满足所有渠道成员的需求,实现“双赢”。该方法最好于在下列情形下使用:①渠道成员间有相当高程度的互补;②渠道成员有相互内部依赖性的利益;③有同等力量或有优势的一方愿意合作;④渠道成员对互相满意的结果有高的投入。

(4)选择与问题一致的处理方法

在早期即确认潜在冲突时,运营商应标定渠道内潜在冲突成员,与之协力设计开创性策略来降低冲突的破坏性效应。

在渠道冲突已经明显出现,利益团体已经感知冲突存在时,运营商应采用合作解决问题,以澄清及解决渠道成员间差异,该方法最适用于冲突双方立场不是非常对立时。

当运营商面对高度对立的冲突时,应与代理商进行正式谈判,对不同解决方案开展磋商。或由为双方接受且公平,但无决策权的第三方介入谈判过程,与冲突双方一起工作来找出彼此可接受的解决方案。

(5)制定执行计划

在数据已搜集,问题已分析,利益已评估,一个一般性的冲突管理策略已被选择,且处理方案已被界定之后,运营商一定要制定出执行冲突管理策略的特定计划。计划内容一般包括:检讨执行过程、定义争议事件、讨论渠道成员的需求和利益事项、评估选择方案、选择方案、执行和监督协议。

三、整合性谈判在冲突管理中的运用

整合性谈判注重于解决问题,使运营商和代理商的利益都得到满足。双方表现出足够的信任,公开讨论问题和各自的要求,评价各种选择,共同寻求新的冲突管理办法,以求对双方都有利。

1、整合性谈判的基本原则

(1)着眼于利益,而不是立场

运营商应克服在谈判中过分注重自己的立场,因为冲突管理的目标是满足双方的利益。立场,实质上是一方为获得一定利益的特定的解决方法,而获得某种利益可以有多种可行方法。如果一开始就坚持自己立场,那么极容易忽略了满足双方需要的创造性方案。为了寻找立场背后的共同利益,应认为对方的利益至少同自己的利益一样重要。

运营商不能简单地视代理商为交易对象,而应着眼于长期利益,建立一种合作伙伴关系。合作伙伴关系是指运营商为了提高营销渠道的运作质量和效率,从团队的角度来理解和运作他们与代理商的关系。合作伙伴关系的建立应基于双方共同的战略远景目标,可以通过运营商与代理商之间互派联络员,或确定企业不同层次部门领导和员工定期的正式或非正式的会面制度,进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识,形成双方的共同长远目标。

(2)寻找双方得益的可行方案

大多数谈判中,有四种障碍阻碍提出可行方案:不成熟的判断、寻求单一答案、轻易的假定、不关心解决问题。为了克服这些障碍,实现共同获益,费希尔和尤瑞强调,谈判过程中,共同利益表现出的三个特点:第一,每一个谈判都潜伏着共同利益,可能不是非常明显。第二,共同利益是机会,为确保获得,必须做一番工作。第三,强调共同利益会使谈判更顺利、和谐。总之,运营商和代理商应该求同存异,对双方在利益上、观念上、解决问题的焦点上的分歧进行协调。

(3)坚持使用客观标准

为了有效地管理冲突,运营商必须坚持基于客观标准评价结果,以独立于双方意志之外的东西为基础。为此,谈判者有必要事先准备一些可供选择的客观标准,例如:市场价格,惯例,道德标准,科学判断,同等待遇,职业标准,习惯,效率,

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